برخی را عقیده بر این است که علم همان روش است. در هر حال می توان به خوبی پذیرفت که هیچ علمی فاقد روش نیست و دست آورد های هر پژوهش علمی به همان نسبت حائز ارزشند که با روشهائی درست اخذ شده باشند(ساروخانی،1382). از رهگذر پژوهش و تجربه است که نا آزموده در بوته آزمایش قرار میگیرد و در ژرفنای تاریک نا آگاهی، بارقه روشن اکتشاف و آگاهی تلألو می یابد.
روش معادل فارسی واژه method (مشتق از واژه یونانی rσοО یعنی در طول و taεm یعنی راه) به معنای دقیق "در پیش گرفتن راهی" و یا معین کردن گامهائی است که برای رسیدن به هدفی میباید با نظمی خاص برداشت(خاکی،1378).
کارت امتیازی متوازن یا Balanced Scorecard Measures, BSC با مطالعه کاپلان و نورتون به سال 1990 ابداع شد (دانلود اصل مقاله کاپلان و نورتون). کارت امتیازی متوازن BSC که امروزه توجه زیادی را به خود جلب کرده نه تنها یک ابزار اندازه گیری عملکرد فراگیر و یکپارچه است بلکه یک سیستم مدیریتی با رویکرد جدید مدیریت استراتژیک می باشدکه در دهه نود معرفی شد. BSC یک مجموعه متنوع از شاخص های عملکرد را در چهار گروه ارائه می دهدکه شامل شاخص های عملکرد مالی، شاخص های ارتباط با مشتری، شاخص های فرآیند داخلی کسب وکار و شاخص های رشد ویادگیری، می باشد. از وقتیکه که BSC معرفی شده است، خیلی از شرکتها آن را بعنوان یک زیر بنا برای سیستم مدیریت استراتژیک شان پذیرفته اند و این امر به مدیران کمک می کند که کسب وکارشان را با استراتژی های جدید در راستای فرصت های رشد بر مبنای انعطاف پذیری بیشتر ،ارزش افزوده محصولات وخدمات و کاهش هزینه ها، همسو نمایند.
کارت امتیازدهی متوازن شاخصهای مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیتهای گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهای غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می کند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخصها ی مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخصهای حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند.
این نوع ارزیابی، به‌مثابه آن‌است‌که شخصی به‌طورمداوم به آینه‌ی وسط اتومبیل بنگرد و فقط به جاده‌ی پشت‌سر توجه نماید، در حالی که ماشین به سمت جلو درحال حرکت‌است. سرعت‌بالا در تجارت‌جاری‌بین‌الملل باعث‌گردیده تا نیاز سازمانها به ارزیابی های جامع و فراگیر، برجسته‌تر از گذشته گردد. به منظور مهیا‌نمودن سیستم‌مدیریتی‌سازمان در جهت همگام‌شدن با سرعت‌کنونی‌تجارت، و دردسترس قرار دادن اطلاعات مورد نیاز مدیریت، به‌منظور تصمیم گیری های صحیح‌تر، کارت امتیازی متوازن ایجاد گردید.
کارت امتیازی متوازن زبان مشترکی را پدید آورده که مدیران می‌توانند از آن برای بحث در مورد جهت‌گیری و اولویت‌های سازمان خود استفاده کنند. اهداف و شاخصهای عملکردی در چهار وجه مستقل نیستند و ارتباطات علت و معلولی بین آنها وجود دارد. نقشه استراتژی ابزاری است که با ایجاد تصویری از این ارتباطات، گفتگو و تعامل مدیران درباره استراتژی سازمان را آسان‌تر میکند (کاپلان و نورتون، نقشه استراتژی ۱۳۸۴). توسعه کارت امتیازی متوازن در سازمان تلاش و اهتمام زیادی می‌طلبد، اما در مقابل نتیجه آن شناسایی عوامل کلیدی است که در چهار وجه اساسی و در قالب روابط علت و معلولی مشخص، استراتژی سازمان را اجرایی و دست‌یافتنی خواهند کرد. در نهایت، تمامی عوامل و روابط علت و معلولی شناسایی‌شده در طرحی یک صفحه‌ای، گرد هم می‌آیند. نقشه استراتژی از مدل چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده‌است که همچون نقشه راه مسیر پیشبرد استراتژی را نیز نشان می‌دهد. نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ایجاد میکند تا اهداف و معیارها قابل سنجش و مدیریت باشند.
مدل ACHEIVE : هرسی و گلداسمیت
مدل اچیو به وسیله هرسی و گلداسمیت ، به منظور کمک به مدیران در تعیین علت وجود مشکلات عملکرد و به وجود آوردن استراتژی‌های تغییر به منظور حل این مشکلات طرح‌ریزی گردید. در تدوین مدلی برای تحلیل عملکرد انسانی هرسی و گلداسمیت ، دو هدف اصلی را در نظر داشتند قدم اول در مدل اچیو توجه به انگیزش و توانائی پیروان است. پیرو باید تا حدی میل و مهارت‌های لازم را جهت انجام تکلیف داشته باشد . قدم دوم را پرتو ولاولر با افزودن تصور نقش یا درک مستق این ایده را بسط دادند پیروان جهت انجام مناسب هر کار و وظیفه باید درک صحیحی از نحوه انجام آن داشته باشند گام بعدی را لورنس و لارنس برداشتند و متوجه علاوه بر مسائل گفته شده سازگاری فرهنگ هدایت و حمایتی سازمان و محیط کار نیز نقش مؤثری در انجام مناسب هر کاری دارند . مدل اچیو به عامل بازخورد که شامل آموزش هرروزه و ارزیابی رسمی در عملکرد افراد است بسیار مؤثر می‌داند هرسی و گلداسمیت هفت متغییر مربوط به مدیریت عملکرد اثر بخش را از میان بقیه برگزیده‌اند و با ترکیب حروف اول هریک از متغییر‌های عملکردی واژه هفت حرفی ACHIEVE را جهت بخاطر سپردن مطرح نمودند .
یکی از مسائل شایع در فرآیند مدیریت این است که مدیران به جای تعیین دلایل بروز مشکلات، علاقه‌مند به شناسایی و یادآوری مشکلات عملکردی کارکنان موثر هستند. به عبارت دیگر، اغلب مدیران در شکار مشکلات عملکردی کارکنان افرادی ماهر هستند درحالی‌که در تجزیه و تحلیل دلایل بروز این مشکلات بسیار ضعیف هستند و این دقیقا همان گام حیاتی برای بهبود عملکرد افراد است. مدیران به‌منظور اثربخشی هرچه بیشتر در ارزیابی و حل مشکلات عملکردی کارکنان، نیاز به تعیین دلایل بروز مشکل دارند. مدل ACHIEVE ابزار راهنمایی است که به مدیران کمک میکند با شناسایی دلایل بروز مسائل عملکردی افراد در سازمان استراتژی‌هایی نظیر توسعه سازمانی با هدف حل ریشه‌ای مشکلات را به‌کار گیرند. این ابزار از عوامل اصلی زیر تشکیل شده است:
Ability- توانایی (دانش و مهارت):
این واژه به دانش و مهارت‌های کارکنان اشاره دارد. توانایی برای انجام موفقیت‌آمیز کاری که در سازمان محول شده است. این مهم است که فراموش نکنیم همه افراد دارای صلاحیت نیستند. مجموعه مواردی که می‌تواند به توانایی یک فرد در کار منجر شود شامل مواردی چون آموزشهای رسمی و غیررسمی مرتبط، تجارب کاری قبلی و استعداد فردی است. یک مدیر در تجزیه و تحلیل عملکرد یک شخص، با استفاده از مولفه «توانایی» باید از خود بپرسد: «آیا این فرد دانش و مهارت کافی برای اتمام موفقیت‌آمیز کار محوله را دارد؟» چنانچه فرد مورد نظر دارای مشکلاتی از نظر توانایی باشد، راه‌حل‌هایی مانند آموزشهای ویژه، مربیگری، آموزشهای عمومی برای آن پیشنهاد می‌شود. انتخاب این راه‌حل‌ها از نظر میزان اثربخشی به نظر مدیر مربوطه وابسته است.
Clarity- شفافیت (تفهیم یا درک نقش):
به گزارش عصر بانک دات آی ار این مولفه به میزان درک فرد از کار محوله اشاره دارد. زمانی که به فردی کاری محول می‌کنید نیاز است به خوبی موضوع را تفهیم کنید. باید به او بگویید چه کاری را باید انجام دهد و چه کاری را نباید انجام دهد. برای رسیدن به شفافیت کامل کار، فرد نیاز دارد تا اهداف و دلایل اصلی کار را به خوبی درک کند. اگر احساس میکند فرد مورد نظر، در درک کار دچار مشکل شده است، شاید نیاز باشد تا یک بار دیگر مسیر تفهیم کار را با وی طی کنید. در بسیاری از موارد، توافق شفاهی در اهداف مورد نظر کافی نیست. شاید لازم باشد تا اهداف مد نظر خود در فعالیتهای تعریف شده را پس از شفاف کردن مکتوب و به تایید برسانید.
Help-کمک (حمایت سازمانی):
گام بعدی مربوط به کمک و حمایت از فرد برای اتمام موفقیت‌آمیز فعالیت محوله است. برخی حمایت‌های سازمانی می‌تواند شامل مواردی چون بودجه مناسب، امکانات و تجهیزات کافی، همراهی دیگر واحدهای سازمانی و مواردی مشابه برای انجام موفقیت آمیز یک فعالیت باشد.
در صورتی‌که فقدان کمک و حمایت سازمانی وجود داشته باشد، مدیران باید به وضوح آنها را مورد شناسایی قرار دهند و در خصوص تامین آن اقدام کنند.
Incentive-تشویق (ایجاد انگیزش):
واژه تشویق اشاره به موضوع پاداش(مستقیم و غیرمستقیم) برای ایجاد انگیزش در افراد دارد. باید به یاد داشته باشیم که همه افراد دارای انگیزه‌های کافی برای تکمیل موفق یک فعالیت تعریف شده نیستند. بسیاری از کارکنان با استفاده از رویکردهای مستقیم و غیرمستقیم جبران خدمات، انگیزه‌های بیشتری برای انجام موفقیت‌آمیز کار محوله به‌دست می‌آورند. اگر احساس می‌کنید کارکنان فاقد انگیزه‌های کافی هستند، شاید اولین گام برای رفع این مساله بررسی روش‌های پاداش و تنبیه سازمان است. کارکنان باید به خوبی درک کنند که انجام کار صحیح آنها ارتباط مستقیم با میزان پرداختی، ارتقا و امنیت شغلی آنها دارد. بررسی‌ها نشان می‌دهد که افراد به‌طور طبیعی تمایل به انجام کارهایی دارند که برای آن تشویق در نظر گرفته شده است. البته پاداش می‌تواند مشهود یا غیرمشهود باشد. گاهی یک بازخورد مستقیم عملکرد به فرد، یک تمجید در جمع همکاران یا حتی ضربه‌ای دوستانه به شانه فرد می‌تواند یک تشویق اساسی برای او تلقی شود.
Evaluation- ارزشیابی (مربیگری و بازخورد عملکرد):
این بخش از ابزار اشاره به بازخوردهای غیررسمی روزانه و همچنین بررسی‌های دوره‌ای رسمی از عملکرد فرد دارد. یک فرآیند ارائه بازخورد موثر به فرد این امکان را می‌دهد تا به خوبی از وضعیت عملکردی خود آگاه شود. وقتی فردی از نحوه عملکرد خود آگاه نباشد، غیرمنطقی است که انتظار داشته باشید بتواند آن را بهبود دهد. اغلب مشکلات عملکردی از نحوه ارائه بازخورد عملکرد و مربیگری ناشی می‌شود. بسیاری از مدیران فقط در هنگام بروز خطاهای کاری به یاد این موضوع می‌افتند درحالی‌که شاید یکی از بهترین زمان‌ها برای بازخورد در هنگام انجام صحیح کارها توسط فرد است چرا که به آسانی می‌توان به انگیزش وی کمک کرد.
Validity- اعتبار (قوانین مرتبط با کارکنان):
این واژه به اعتبار تصمیمات اتخاذ شده توسط یک مدیر از نظر درستی و قانونی بودن در حوزه منابع انسانی اشاره دارد. مدیران باید اطمینان حاصل کنند تمامی تصمیمات آنها در مورد افراد منطبق با قوانین و ضوابط و منطبق بر سیاستهای سازمان گرفته می‌شود. یک مدیر باید مطمئن شود در نحوه ارزیابی عملکرد افراد دچار تبعیض نمی‌شود و تصمیمات وی از اعتبار کافی برخوردار است.
Environment-محیط (تناسب محیطی):
عوامل محیطی نامتناسب می‌تواند بر عملکرد افراد اثر بگذارد. مواردی چون رقبا، شرایط بازار، مقررات دولتی، تامین‌کنندگان و غیره. در صورتی‌که یکی از این عوامل محیطی خارج از کنترل سازمان باشد، کارکنان نباید بابت عملکرد مرتبط با آن دچار تنبیه شوند.
مدیریت و رهبری سازمان دستخوش تغییرات زیادی شده است و به اهدافی روشن و هماهنگی میان کارکنان و دوایر نیاز دارد. این تغییرات بنیادین به یک برنامه استراتژیک نیاز دارد که در واقع نقشه راه برای آینده‌ای روشن خواهد بود. نیروی انسانی عامل اصلی اجرای این استراتژی است و بنابراین مدیریت استراتژیک عملکرد ابزاری است که رسیدن به اهداف بلندمدت سازمان را تضمین میکند.
تحقیقات انجام شده به طور صریح بیان می‌کنند که یک سیستم مدیریت عملکرد استراتژیک باید بطور کامل بکار گرفته شود تا اهداف اجرائی مدیریت عملکرد تضمین شود. یک سیستم کامل مدیریت عملکرد استراتژیک را می‌توان براساس پیش‌بینی میزان دستیابی به مزایای مدیریت عملکرد سنجید. بکارگیری کامل یعنی شرایطی که در آن عوامل حیاتی موفقیت و شاخصهای کلیدی عملکرد سازمان که در سیستم جاری ارزیابی عملکرد مورد بررسی قرار می‌گیرند محقق شود.
پیچیدگی محیط عرصه رقابتی کسب و کار و افزایش انتظارات مشتریان، ضرورت آگاهی از نقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری را پیش از پیش آشکار نموده است. از این رو یکی از دغدغه‌های اساسی سازمانهای امروز دستیابی به یک شیوه مدیریت عملکرد جامع، قابل اعتماد و انعطاف پذیر است تا با توسل بر آن اطلاعات دقیق و کافی از جایگاه امروز خویش به دست آورند و با نگاه به آینده، از خطاهای گذشته درس بگیرند. رسیدن به اهداف سازمان در گروی توانایی نیروی انسانی در انجام امور محوله است. بنابراین بهبود عملکرد و بهسازی نیروی انسانی نیاز انکارناپذیری برای سازمانها است و مدیریت عملکرد ابزاری برای دستیابی به این هدف است. مدیریت عملکرد از طریق ایجاد همدلی بین کارکنان و همسویی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمان می‌کوشد تا با هدایت کارکنان در دستیابی به اهداف سازمانی، بهره‌وری نیروی انسانی و بالطبع بهره‌وری کل سازمان را افزایش دهد.
هر چه مدیریت عملکرد در نیل به اهداف مذکور موفقتر باشد، بهره‌وری نیز افزایش یافته در نتیجه موفقیت و استمرار سازمان تضمین خواهد شد. مدیریت عملکرد یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی استراتژیک است و ابزار مناسبی برای ارتقای عملکرد کارکنان و سازمان به حساب می‌آید. مدیریت عملکرد رویکردی است که با دادن آموزشهای لازم به نیروی کار و همچنین برقراری یک نظام منصفانه در ارزیابی عملکرد کارکنان و نیز برقراری نظامهای حقوق و مزایا و پاداشهای مبتنی بر عملکرد، سعی در ایجاد همدلی بین کارکنان و سرپرستان دارد تا از این طریق اهداف کارکنان را با اهداف سازمان همسو نموده و بر بهره وری نیروی انسانی بیافزاید.
در صورتی که مدیریت عملکرد با ملزومات و پیش نیاز آن در سازمان طراحی و اجرا شود، می‌تواند بخشی از مسائل و مشکلات سازمان را شناسایی و در جهت حل آنها راهکارهای عملی ارائه کند، مدیریت عملکرد نگرش جامعی به عملکرد افراد و سازمان دارد و با سازوکارهایی مشخص بین عملکرد فـردی و سازمانی هم‌افزایی ایجـاد مــی‌کند. پیچیدگی محیط عرصه رقابتی کسب و کار و افزایش انتظارات مشتریان، ضرورت آگاهی از نقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره وری را پیش از پیش آشکار نموده است. از این رو یکی از دغدغه‌های اساسی سازمانهای امروز دستیابی به یک شیوه مدیریت عملکرد جامع، قابل اعتماد و انعطاف پذیر است تا با توسل بر آن اطلاعات دقیق و کافی از جایگاه امروز خویش به دست آورند و با نگاه به آینده، از خطاهای گذشته درس بگیرند.
مدیریت عملکرد یک رویکرد کلاسیک و سنتی مدیریت، در تئوری سازمانها است. با وجود اهمیت و ضرورت مدیریت عملکرد در بهره‌وری سازمان نتایج بسیاری از پژوهش‌ها حاکی از آن است که مدیریت عملکرد در رسیدن به این هدف ناتوان بوده است. آنچه مدیریت عملکرد را در افزایش بهره‌وری سازمانی ناتوان ساخته است عدم تاکید آن بر بهبود نیروی انسانی جهت نیل به افزایش بهره‌وری سازمانی است. مدیریت عملکرد استراتژیک رویکردی است جامع و بلندمدت که می‌کوشد تا با بهبود و بهسازی نیروی انسانی اهداف سودآوری و بقای بلندمدت سازمان را تضمین کند.
بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی عظیم هم‌افزایی ایجاد میکند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد، توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات همواره در جهت نیل به این هدف می‌کوشند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالشهای پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاستهای تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. دستیابی به این اهداف بدون اندازهگیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست. به زعم لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازهگیری هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می‌توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید. علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازهگیری کنیم نمی‌توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازهگیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم مدیریت عملکرد قابل تصور نمی‌باشد.